Kamers

Projectbeschrijvingen

De kamers van Hotel des Finances zijn opgedragen aan mijn opdrachtgevers. In elke kamer is een beschrijving opgenomen van een uitgevoerde opdracht. Het doel van deze projectbeschrijvingen is om (potentiele) opdrachtgevers de mogelijkheid te bieden nader in te zoemen op een (recent) uitgevoerde opdracht.

 

Vanzelfsprekend is elke projectbeschrijving afgestemd met de opdrachtgever, en wordt er geen vertrouwelijke informatie prijsgegeven.

 

Momenteel zijn drie kamers ingericht:

· Netwerkkamer 02 - Het programmamanagement van een IT-kostenreductieprogramma, Alliander

· Multimedia corner - Manager Quality & Revenue Assurance a.i., UPC Nederland.

· Netwerkkamer 01 - De uitrol van urenverantwoording in SAP ter voorbereiding op de implementatie van selfbilling, Alliander.

 

Dit deel van de site is nog deels in aanbouw. Excuses voor het ongemak.

 

Met vriendelijke groet,

Ruben de Rooy

 

 

Netwerkkamer

 

 

Business case

Uitrol urenverantwoording in SAP ter voorbereiding op de implementatie van self billing

 

 

“Ruben heeft precies geleverd wat we nodig hadden: hij heeft het snel voor elkaar gekregen dat al onze business units met hun circa duizend externe medewerkers en hun leidinggevenden op een en dezelfde manier uren gingen verantwoorden in SAP!”

– Bart Blokland, directeur Shared Services, Alliander

 

Situatie

Alliander kende grote vertragingen bij de verwerking van facturen van leveranciers. Een aanzienlijk deel van de facturen werd te laat betaald. Een grote frustratie bij vele medewerkers, zowel in de business units als in de ondersteunende afdelingen, maar ook bij leveranciers.

 

Een belangrijk deel van de facturenstroom betrof de maandelijkse, veelal individuele facturen voor de circa duizend externe medewerkers. Voor deze groep waren de oorzaken van vertragingen al in kaart gebracht. De hoofdlijnen van de oplossing waren eveneens bepaald: invoeren van uniforme urenregistratie in SAP voor alle externe medewerkers, en invoeren van self billing voor deze groep. Self billing wil zeggen dat de afnemer - in casu Alliander - namens de leverancier de factuur opstelt.

 

Opdracht

Eind 2008 werd aan Ruben de Rooy de opdracht verstrekt om de invoering van uniforme urenregistratie te coördineren in de 27 business units van Alliander. Invoeren omvatte het ontwikkelen van uniforme procedures, het coördineren van een aantal aanpassingen in SAP, het faciliteren van BU’s bij het live gaan van urenverantwoording in SAP, en het uitoefenen van toezicht op het up-to-date zijn met urenverantwoording en -goedkeuring van externe medewerkers en hun leidinggevenden.

 

“Het inhuren van Ruben was een logische stap”, vertelt Bart Blokland, directeur Shared Services van Alliander, “want wij kenden zijn kwaliteiten van een eerdere opdracht. Een doortastende en integere professional, die aantoonbaar value for money levert”.

 

Werkwijze

Ruben startte met een analyse van de huidige processen van urenverantwoording en -goedkeuring. Gelijktijdig werden in samenspraak met de betrokken afdelingen de nieuwe processen vastgesteld en uitgewerkt. Op basis van een totale impactanalyse per business unit werd de uitrolplanning opgesteld. Hierbij werd per BU rekening gehouden met het aantal externe medewerkers en leidinggevenden dat met de wijzigingen te maken zou krijgen. Maar ook met ingeschatte weerstanden en eventuele bijzonderheden, zoals externe medewerkers zonder toegang tot de Alliander systemen.

 

In vier maandelijkse rondes werd urenverantwoording in SAP uitgerold binnen alle BU’s van Alliander. “Het project kenmerkte zich door heldere informatievoorziening. Ook werden onze vragen snel en serieus opgepakt en afgehandeld. De implementatie verliep erg soepel” zo vertelt Marika Menschaar, voorheen financieel manager bij BU Liandon.

 

Resultaten

De gemaakte uren zijn sinds de uitrol van urenverantwoording in SAP aanzienlijk beter geregistreerd, waardoor factuurafhandeling is versneld. Voor de uitrol kon slechts 35% van de facturen onmiddellijk gematcht worden met SAP. Kort na de volledige uitrol was dit percentage al verbeterd tot 65%. In combinatie met een doorgevoerde proceswijziging in de factuurafhandeling scheelt dit elke maand zo’n 650 facturen die niet langer de organisatie ingestuurd en aldaar afgehandeld hoeven worden. Een enorme efficiencywinst.

 

Een veel groter percentage van de facturen wordt nu op tijd betaald, wat op langere termijn Allianders onderhandelingspositie met leveranciers zal verbeteren. Een bijkomend voordeel voor financieel controllers en managers is dat de maandelijkse inschatting van de kosten van externe medewerkers is verbeterd: sneller en nauwkeuriger.

 

Ruben zelf: “Dit was niet alleen een opdracht waarin goede resultaten zijn bereikt, maar ook een gedegen kennismaking met self billing, waarmee nog additionele efficiencywinsten bereikt kunnen worden. En zeker niet onbelangrijk: het was ook een erg leuke klus!”

 

 

Multimedia corner

 

 

Business case

Manager Quality & Revenue Assurance a.i.

 

 

“Ruben heeft het Q&RA team op een plezierige manier geleid, en heeft een goede start gemaakt met de benodigde kwaliteitsverbeteringen in het team, waaronder een duidelijke verbetering van opgeleverde rapportages. De analisten zijn hierdoor duidelijk meer toegevoegde waarde gaan leveren in de loop van de maanden.”

– Leontien Sterk, Vice President Billing & Collection, UPC

 

Quality & Revenue Assurance binnen UPC Nederland

De afdeling Quality & Revenue Assurance (Q&RA) binnen UPC Nederland is primair verantwoordelijk voor het toezicht op de volledige facturatie van de met klanten gecontracteerde en aan klanten geleverde diensten. Q&RA maakt onderdeel uit van de afdeling Billing & Collection.

 

Aanleiding voor de opdracht en situatie

In de loop van 2009 viel de manager Q&RA langdurig uit wegens ziekte. In januari 2010 werd besloten om Ruben de Rooy de opdracht te geven om Q&RA op interimbasis te leiden, primair om de afdeling van acht personen - vijf analisten en drie data specialisten - dagelijkse leiding te geven, en tevens om een proces van kwaliteitverbetering in gang te zetten op de afdeling. De afdeling presteerde namelijk onvoldoende. Dit uitte zich vooral in onvoldoende kwaliteit van analyses en rapportages, het gevoel dat de productiviteit van het team laag was, en dat de afdeling weinig verbeteringen (meer) initieerde.

 

Start

De start van de opdracht viel samen met de jaarlijkse afdelingsplanning. Deze planning werd aangegrepen om meer structuur in de werkzaamheden van de afdeling aan te brengen, door meer te redeneren vanuit revenue-risico’s, vanuit belangrijke ontwikkelingen en materialiteit voor UPC. Dit werd afgesloten met een door het team gedragen gedetailleerd afdelingsplan voor 2010.

 

Rapportages

Gelijktijdig begon Ruben om samen met de analisten de rapportages te verbeteren: meer tijd inruimen bij de analisten voor analyse van gegevens zodat opgeleverde rapportages goede verklaringen gingen geven voor gesignaleerde ontwikkelingen. Daarvoor riepen de verstrekte rapportages vooral vragen op. Ook werd een efficiencyslag geďnitieerd, onder andere door meer gebruik te maken van de standaard aanwezige tooling (Hyperion), waardoor voor sommige rapportages meer dan 50% tijdwinst werd behaald bij de samenstelling ervan. 

 

Focus

Binnen enkele maanden bleek dat de afdelingsplanning onvoldoende gehaald werd: in tweewekelijkse voortgangsbesprekingen bleek al snel dat vooral de nieuwe activiteiten slechts zeer beperkt werden opgestart. In een hei-sessie werd samen met de analisten geanalyseerd wat hiervoor de redenen waren. “Mijn ogen werden geopend op die dag” vertelde een van de analisten na afloop. “We besteedden veel aandacht aan het (her)definiëren van onze kerntaken, en kwamen tot de conclusie dat er veel werkzaamheden werden uitgevoerd die - bijvoorbeeld door het kennisniveau - bij Q&RA terecht kwamen, maar niet bijdroegen aan het goed invullen van de kerntaken. Deze werkzaamheden liepen het bereiken van de afdelingsdoelstellingen in de weg.” Met de hei-sessie en de nadere uitwerking daarvan werd een belangrijke basis gelegd voor verdere verbeteringsslagen.

 

UPC-brede projecten

Naast aansturing van de afdeling, heeft Ruben de afdeling Billing & Collection vertegenwoordigd in een aantal UPC-brede projecten en overlegstructuren. Een van de grotere projecten was het customer experience project: een kritische evaluatie van de processen van UPC vanuit een klantperspectief, en het implementeren van de Net Promoter Score, een methodiek om klanttevredenheid concreet te kunnen meten en gericht te kunnen verbeteren.

 

Afronding

In september 2010 droeg Ruben het stokje over aan zijn opvolger in vaste dienst. Ruben heeft met veel plezier aan de uitdagingen binnen deze opdracht gewerkt. “UPC is een mooi bedrijf om voor te werken. Er is alle ruimte voor initiatief, en er gebeurt zo veel dat de kansen hiervoor ook voor het oprapen liggen. Samen met de analisten van het Q&RA team hebben we een goede basis gelegd voor verdere verbeteringen en professionalisering. Ik wens hen, en mijn opvolger daarbij alle succes!”

 

 

Netwerkkamer 02

 

 

Business case

Programmamanager IT-kostenreductie

 

 

Alliander en afdeling IM&ICT

Alliander is een netwerkbedrijf dat de distributie van energie in een deel van Nederland verzorgt. Het is voortgekomen uit de splitsing van Nuon in een netwerkbedrijf en een productie- en leveringsbedrijf. Binnen Alliander is de afdeling IM&ICT verantwoordelijk voor de inzet van alle ICT middelen en daarnaast voor informatiemanagement binnen Alliander.

 

Aanleiding voor het programma en de opdracht

Na een periode waarin veel managementaandacht werd besteed aan de (IT-)splitsing, bestond de wens om rationeel de IT-beheerlasten te evalueren. In brainstormsessies met managers en teamleiders binnen IM&ICT werden 50 besparingsprojecten c.q. -maatregelen vastgesteld, wat tot een structurele besparing van ruim 20% op deze lasten zou moeten leiden in twee jaar: 2010 en 2011. Het IT-kostenreductieprogramma werd door de Raad van Bestuur bekrachtigd. In oktober 2010, op een moment dat het programma een manager nodig had die vooral sterk is in de uitvoeringsfase, werd Ruben de opdracht gegeven het programmamanagement over te nemen van een vertrekkende programmamanager.

 

Situatie en start

Ruben startte met twee sporen. Het eerste betrof zo snel mogelijk inzicht krijgen in de status van de projecten en de reeds gerealiseerde besparingen, om snel de draad te kunnen oppakken richting verdere realisatie van het totale programma. Het andere spoor betrof het in samenspraak met de opdrachtgever doorvoeren van verbeteringen in de aansturing van het programma door het laten benoemen van de twee (voor kostenreductie) belangrijkste afdelingsmanagers in de Task Force. In een verkort plan van aanpak werd de opdracht bondig uiteengezet. Dit document was tevens de basis voor het verkrijgen van de commitment van de kort daarvoor nieuw aangetreden directeur IM&ICT.

 

Pragmatische aanpak

De inhoud en omvang van de besparingsprojecten en -maatregelen varieerde sterk. Daarom werd gekozen voor een sterk pragmatische aanpak voor het programmamanagement: sommige besparingsprojecten vereisten een uitgebreid projectplan, zoals een project om storage te reduceren; andere projecten vereisten nauwelijks meer planning dan een actielijst met actiehouders en tijdlijnen, zoals het project om inhuurtarieven voor externe medewerkers te verlagen.

 

Hulp bij projecten

Meerdere besparingsprojecten werden in de lijn belegd. Het voordeel is evident: daar zit ook de meeste relevante kennis. Echter, omdat niet elke lijnmanager over voldoende projectmatige achtergrond beschikt, heeft Ruben zijn kennis ingebracht bij het opstellen van onder andere projectplannen en voortgangsrapportages.

 

Inzicht verschaffen

Sommige van de gedefinieerde besparingsprojecten bleken niet haalbaar of niet rationeel. Een voorbeeld hiervan was een kostenbesparing op energiekosten van het datacentrum: hiervoor bleken buitenproportionele investeringen in het datacenter noodzakelijk te zijn. Hier heeft Ruben vooral inzicht verschaft aan de Task Force, zodat zo mogelijk alternatieve besparingsmaatregelen vastgesteld konden worden.

 

Weerstand overwinnen

De besparingsdoelstellingen waren volledig verwerkt in de afdelingsbudgetten. Dit zorgde aan de ene kant voor een duidelijke “carrot and stick” langs de budget-actuals rapportagelijn. Aan de andere kant bemoeilijkte dit het programmamanagement in de beginfase, omdat afdelingsmanagers eerst overtuigd moesten raken van de toegevoegde waarde van het programma - de doelstellingen zaten immers in het budget, en zonder programma bestaat meer vrijheid om zelf de besparingen in te vullen. Vrij snel gingen deze twee lijnen elkaar versterken.

 

Bereikte resultaten

Naast het continu najagen van de uitvoering van de besparingsprojecten en het bijstaan van enkele projectleiders met noodzakelijke projectmatige hulp, bleek een belangrijke bijdrage van Ruben het eenduidig meten van werkelijk gerealiseerde besparingen. Dit was niet onbelangrijk, gezien het feit dat enkelen besparingen claimden die feitelijk bestonden uit “voorkomen kostentoename”, en daarmee de werkelijke kosten niet reduceerden. Mede dankzij Rubens inzet zijn de besparingsdoelstellingen voor 2010 volledig bereikt, en is een goede basis gelegd voor de resterende besparingen in 2011.